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    2. 門店總數破6000家,何韻民:邁向萬店時代,羅森數字化可提供的12條經驗教訓

      浪潮新消費
      2024.02.06
      數字化的轉型,底層一定要穩,中臺一定要強,前端一定要靈。


      文:弓羿

      來源:浪潮新消費(ID:lcxinxiaofei)


      剛剛過去的2023年,儼然已成為連鎖品牌加速奔向“萬店時代”的元年,瑞幸大幅盈利、鍋圈上市、零食很忙與趙一鳴合并,刺激著市場中所有人的感官,行業競相追逐的“萬店”熱潮似乎也來到了新的高點。


      傳統零售領域也不例外,便利店品牌羅森希望2025年在中國大陸能開滿1萬家門店。而到2023年11月30日,羅森已布局6252家店,在CCFA中國連鎖便利店里排第五,在外資便利店里第一。

      過往,在資本力捧下,萬店目標有可能被催化實現,但經營未必健康可持續。

      如今,資本和消費者市場都快速回歸理性,利潤成為頭號目標,有利潤的規模擴張才會受到稱道。可以說,此時的萬店目標,儼然成為考驗品牌經營質量的試金石。

      上海羅森便利有限公司副總經理何韻民


      在提升經營質量實現萬店目標的路上,羅森找到的抓手是“數字化”。

      在上海羅森便利有限公司副總經理何韻民看來,“數字化之路是不可逆的一個MUST”,把數字化轉型當成“一把手工程”做,是羅森能借助數字化為業務持續賦能的核心原因。


      何韻民如此總結連鎖便利店企業的數字化轉型,“底層一定要穩,中臺一定要強,前端一定要靈?!蓖瑫r也不能被數字化迷失方向,“數字化只是工具,最后還是要返璞歸真,回到千年不變的零售本質上來,也就是商品、服務和效率?!?nbsp;

      在最近舉辦的第四屆新浪潮品牌大會上,何韻民從精細化運營能力和極致供應鏈等角度,分享了羅森在數字化加持下,如何實踐降本增效和重構“人貨場”,以及近些年羅森數字化實踐的12點經驗教訓,期待能夠持續復蘇回血的零售行業帶來深度的啟發。


      很高興受到浪潮新消費的邀請,今天我想和大家分享羅森在數字化上的一些經驗,我的主題是《數字化加持精細化運營》,因為對便利店來說,精細化運營很關鍵。


      01

      數字化加持下,

      供應鏈、渠道、品牌、人貨場

      四位一體價值鏈協同


      我們先來看羅森的飛輪成長模式,首先是在后端,打造極致供應鏈,有三個部分:


      一是PB自產商品,對PB,需要掌握一些關鍵KNOWHOW。


      二是NB廠標商品,我們把NB這部分當作大盤對待。


      三是“3個半徑”,在打造極致供應鏈的過程中,要考慮物流、管理、消費者口味偏向這三個半徑。


      再看前端的整體渠道建設,也分為三點:


      第一是“三精便利店”,包括精細化運營、精致化產品、配套的精準化營銷。三精便利店是羅森的追求,也希望這能成為便利店的標配。


      第二是網點拓展。羅森的目標是2025年在中國大陸做到1萬家店。到2023年11月30日,這個數字是全國6252家,在CCFA中國連鎖便利店里排第五,在外資便利店里第一,當然未來也還有很多路要走。



      排在羅森之前的,除了中石化、中石油旗下的便利店外,還有一個美宜佳,是一家超過上萬家門店的便利店品牌。


      羅森是一個泛全國性的品牌,目前進入了15個省、直轄市,涉及100個城市。近幾年發展也比較快,在網絡拓展模式上五箭齊發,分別是直營、個體加盟、復數加盟、大加盟商,還有區域授權。

      另外,我們前年在四川成都以及華南的深圳、廈門分別收購了WOWO超市和天虹微喔,所以收購兼并今后也是我們的發展方式之一。


      第三是賦能增值,也就是羅森的四位一體價值鏈協同效應、協同模式。
      具體是在供應鏈、品牌與產品、渠道終端以及數字化加持下的重構“人貨場”這四個方面協同。



      首先是供應鏈,羅森在100元的生意里,有35元來自PB,所以差異化優勢、深厚供應鏈基礎和定制化生產研發能力,是支撐我們產品為王的致勝力。

      其次是品牌與產品,供應鏈支撐的是產品,產品背后是品牌,所以產品和品牌主要強調優勢點、差異點以及消費者關注點。三點結合,形成消費者心智突破點,進而打造出品牌力。


      之后是數字化加持下重構人貨場,數字化只是一個工具,最后還是要返璞歸真,回到千年不變的零售本質上來,也就是商品和服務。

      最后是在渠道上發揮平臺賦能價值,包括生態服務、連接生產和消費者兩端和原生消費者需求洞察,作為平臺,我們也鼓勵新消費品牌的產品能落地羅森,也希望與供應商、加盟商等合作伙伴共創價值朋友圈。


      02

      底層穩、中臺強、前端靈,

      連鎖便利店需要

      怎樣的數字化轉型頂層設計?


      羅森在數字化轉型設計上分為三層,頂層是小生態價值鏈打造,底層是基礎數字化支持,中間是羅森數字化轉型在具體業務中的十大抓手。



      先看頂層,就是將自有工廠、供應商、研發、品控品管、物流配送、店鋪、市場營銷以及消費者這些環節作為整體,打造羅森生態價值鏈。

      再看底層,分為三個維度,一是數字化賴以生存的系統平臺架構,包括硬件和很多軟件,比如POS BI、CRM、ERP以及私域轉化等等。
      二是數據,包括內外部的數據集成、可視化以及智能化分析,最后形成決策。


      三是組織架構人才,這也很重要,因為數字化是一把手的工程。


      最后是中層,這部分有十大抓手,其實內容很多,比如千店千面、新技術落地、數字化門店運營、會員營銷、OMO全渠道增長、商品結構優化、物流倉儲降本增效、門店自動化訂貨、訂貨預測系統等等。

      所以數字化轉型一定是全維度業務導向的,而且需要相應的創新,結合專班組織,最后滾動推進,然后復盤、迭代。


      用一句話說數字化轉型:底層一定要穩,中臺一定要強,前端一定要靈。

      底層能力是大數據、零售科技以及組織保障;中臺是用戶、門店、商品、供應鏈的運營和管理;前端是兩個“Easy”,一是對消費者Easy,二是對店員Easy。


      03

      有限貨架內,

      羅森如何靠“721貨架管理”

      打通商品優化全鏈路流程?


      羅森數字化轉型中得到了麥肯錫中國的幫助,在貨架管理上,建立了商品優化的工作機制,分三部分:



      第一是市場調研、數據準備。

      第二是“品類實驗室”,包括組貨、商品上下架以及定價和促銷策略。

      第三是供應商談判策略、品類優化方案以及品類整體的優化方案,最后舉一反三,推廣到其他品類上。

      而麥肯錫根據店群價值打造端到端商品優化的“品類實驗室”模式,具體分8步走:



      第一步是選定品類定位和策略,第二步是智能化數據分析下的選品。第三步是強調品類的差異化,因為不同商圈、寫字樓、居民區以及學校以及地鐵店之間,店群都是不同的,選品組貨策略也都不一樣。


      第四步是促銷,如果沒有數字化,即使有PDC、促銷評估,結果還是很粗。比如會員促銷分析,可能我們未必需要承擔某一部分促銷費用,通過數字化工具評估ROI后,就能更精準地決策。

      第五步是定價優化,參照競爭對手和市場,調整定價策略,通過大數據模型跑出結果。


      第六步是銷貨成本與議價,追蹤供應商績效,采購到付款流程數字化閉環。

      第七步是店內商品管理,確定產品到店鋪后的陳列、鋪貨、上下架等流程。

      第八步是制定運營、商品、市場等部門的綜合方案,確保所有人行動一致。



      另外,在智能選品上,羅森也有5個關鍵步驟:

      一是商品歷史數據分析和新品預測分析;二是競爭對手調研,基于爬蟲數據和定點消費者一手調研,梳理各品類表現;三是商品銷售背后的用戶購物行為的分析,基于算法,理清消費場景。

      四是通過用戶決策樹,對產品如何上下架提出建議;五是試點與迭代,因為商品上下架也不是一次性的,有時候不準,這時就需要多次嘗試與迭代。


      實體店貨架有限,在有限貨架里,如何進行品類和單品的矩陣管理?

      在商品下架方面,我們采用看板的模式,多維度考量SKU表現,包括商品信息、APP流量數據、用戶訂單明細等,最后匯總銷售數據,通過給在售商品打分,提供下架建議。

      下架基本符合80/20的邏輯,最后20%考慮末位淘汰,當然,看板管理背后,我們通過很多模型去做數據抓取、分析以及迭代。

      商品有下就有上,我們有一個上新推薦池,在小紅書、抖音等消費者流量比較大的平臺上,通過爬蟲,了解用戶關注哪些新品類、新趨勢;當然也會從競爭對手的淘寶、京東等網頁抓取一些SKU的數據,最終形成新品池。


      這是羅森通過麥肯錫協助精進的新品提報流程,也希望能借此給每個品牌和新品一個公平的機會。


      04

      從“憑感覺”到數據支持,

      數字化怎樣助力羅森

      實現倉儲物流降本增效?


      1、中央倉庫



      上圖是從大倉到分倉再到門店的機械的配送方式,而中央倉模式就是產品在分倉可以平調到其他的分倉,再到各個店鋪,好處是不需要供應商把貨送到各個分倉,只要送到一個指定的分倉,由羅森在內部去協調配送。


      這個方式我們也在做測算,以上海為例,有58個供應商適合“一個供應商對應一個中央倉”的模式,每年可以節省大約140萬。


      如果不用數字化模型,這項工作就只能憑感覺做。有了數字化,把數據輸入到模型里,通過計算迭代,就能得到更精確的結果。

      羅森通過數字化統籌,決定供應商把貨送到具體哪一個大倉或者分倉,目的是讓供應商能更方便、省錢,我們也能提高效益。


      2、庫存管理策略

      周轉天數上,羅森在江浙滬有多種不同的倉庫,有的倉庫冷凍、冷藏、常溫都有,有的只有一種。根據短板理論,我們覺得上海虹梅常溫倉22天周轉天數過高,青浦冷凍倉16天,在冷凍倉里也是最差的。


      所以在這方面,我們一是找自己的短板,二是希望對標行業水平。



      庫存水位上,我們主要從銷售量和流動性兩個維度看出庫量,上圖右上角,B代表高流量、高銷售商品,它是通過型+庫存水位。左上角,A代表低銷量但是高流動商品,我們把它轉為通過型。


      如果是低流動,不管銷量高低,我們都保持最佳庫存水位,也就是C和D。

      看右圖,通過這個方法,我們的周期庫存從1696減到621,安全庫存從1255升到1601。整體看,這個方法在上海試點可以釋放730萬資金,這也是羅森數字化轉型在物流降本增效上的具體成果體現。


      3、便利店配送優化

      在日本,有的便利店一天要收到3次送貨,因為可能一家面積100-120平的店,平均日銷售能有2萬人民幣,并且日本羅森自產商品占40%以上,其中很大一部分是0-10度冷藏的,需要冷鏈。


      也就是說,這些商品送來,一定是直接放到冷柜上的,因為后臺沒有專門的冷藏柜。

      所以一天送貨三次的原因是:第一,銷量比較大;第二,店鋪貨架位置有限,產品需要保持新鮮,同時我們也鼓勵門店積極訂貨。



      但在中國,羅森在上海有602家是一天2次送貨的,其他都是1次送貨。同時,在南京、杭州以及其他區域,一般都是一天一次送貨。


      假設兩次送貨變成一次,運輸費會相應降低,但是因為次數少了,一次送地比較多,所以多了新增的人工和倉儲費用。這樣算下來,每家店每月可以省1360元,602家店一年下來就能省出400萬。


      我們之前在中央倉、庫存管理和配送優化上也都有一些嘗試,但過去的方法更多是在憑感覺做,而現在我們有專門的團隊,通過數字化持續在做這些。


      05

      ALL IN數字化,

      從業務需求出發,

      最終仍要回歸零售本質


      關于羅森數字化的經驗教訓,我列了12個點:


      第一,數字化之路是一個不可逆的MUST,也是必備的能力。


      第二,數字化一定是一把手工程,既要熟悉業務,又要熟悉數字化,羅森專門聘請了外部數據工程師、科學家,和業務線上的骨干組成了項目組。


      第三,以終為始,從業務需求出發。要強調的是,一定要以終為始地創造需求和價值,而不是滿足需求。

      第四,不要為數字化而數字化。 


      第五,控制數字化轉型創新的風險點。很好理解,成本、組織和運營都是具體操作中的風險點,當然,數據的安全和數據價值挖掘,也是很重要的。


      第六,做數字化一定是ALL-IN的,因為這是不可逆的趨勢。5G也好,Web3.0也好,其實都是萬物互聯IOT。


      羅森在食品可追溯、倉儲物流、供應商制造商管理,甚至ESG排放等方面,不僅有互聯網,還有物聯網的應用,這些也都可以結合IOT去做。


      此外,還要考慮數據驅動、全維度、ON-GOING的數字化轉型創新。


      同時,AI也已經在應用,羅森的很多產品預測、分析也都有AI的應用。零售是勞動密集型的生意,所以在終端一定要積極嘗試ChatGPT的應用場景創新。


      第七,線上線下全渠道,精細化運營。其實不止是線上線下,在目前的存量運營時代下,要更多地去做增量觸點和場景機遇。


      第八,后臺要穩,中臺要強,前臺要靈。


      第九,長期VS短期,形成共識,頂層規劃,循序漸進。數字化一定是長期主義,想事先把各個方面都準備好是來不及的,所以這一定是個先行先試,先易后難的過程。


      第十,強數據治理,擁有數據資產,發揮數據價值。


      其中有四點,首先是全渠道觸點DM Hub數字營銷;其次是唯一身份識別,不同的ID如何變成ONE ID,對應建立顧客洞察和設備體系,積累數據資產;之后是門店應用,現在線上線下融合,羅森作為門店場景,如何去支撐、承接全渠道用戶運營;最后是供應鏈管理,如何降本增效。


      第十一,回歸零售本質,零售的本質就是“商品+體驗+效率”。

      第十二,平臺化、生態化,在價值鏈驅動下合縱連橫,整合、建設生態圈,從而更好地賦能業務。


      最后,我想引用菲利普·科特勒的一句話,“每一個公司如果說不轉向數字化營銷,都是在犯錯誤?!碑斎?,他是營銷大師,所以講的是“數字化營銷”,而我覺得數字化轉型和數字化運營,也都是需要考慮的問題。謝謝!
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