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    2. 3年暴虧80億后,昔日超市“巨無霸”,要打一場翻身仗!

      金錯刀
      2024.02.07
      大象轉身難。


      文:云搖
      來源:金錯刀(ID:ijincuodao)


      臨近春節,最熱鬧的地方除了車站就是超市。


      深圳、珠海的山姆以及Costco,接連被擠爆,十幾萬人的購物大潮,堪比一個小春運。



      胖東來不出意外又成了“熱搜釘子戶”:#胖東來一件羽絨服僅賺3毛錢#、#河南大雪胖東來在門口給顧客身上掃雪#等詞條不斷。


      在這波熱潮中,中國第二大超市也傳出了好消息:上個月底,永輝發布了2023年業績預告,預計虧損13.4億元。


      虧損13.4億為什么算好消息?


      因為和2022年相比,永輝已經減虧14.2億元。


      去年這個時候,老板張軒松還在含淚哭訴:我打贏了所有對手,沒想到最終卻輸給了時代!



      經過一年的努力,永輝已經有了重新站起來的趨勢。


      回看永輝這幾年,為了跟時代與同行競爭,3年暴虧80億,“敗光”了過去6年的凈利潤。


      經過玩命折騰,把所有的風口和坑都踩一遍后,永輝也成了超市界的轉型試驗品,給整個行業上了一課。


      01

      超市一哥的賺錢秘籍,都失靈了


      永輝曾經是中國超市行業的頂流,就連國家有關部門都希望能讓“永輝模式”席卷全國。


      曾經這么牛的永輝,為何連年虧損,越混越慘?


      正如張軒松所言,從不躺平的永輝,輸給了時代,曾引以為傲的兩個賺錢秘籍都失靈了。


      首先,引流爆款被攻破。


      永輝之所以能有現在的江湖地位,靠的是生鮮引流,日百賺錢。


      作為中國“農改超”的開創者,它第一個在超市里擺上最鮮的肉蛋蔬菜,還占了超市一半以上的面積,并把營業時間提前到了早上6點半,和早市搶大爺大媽。



      只用了3年,永輝就有了50家門店,還在2010年上市,很多年都是生鮮超市第一名。


      直到2017年盒馬鮮生的誕生。


      作為新零售的代表,盒馬線上線下一起發力,以“每四天開店”的速度攻克全國各大城市,打得永輝措手不及。


      正是在這一年,永輝利潤首次大幅下滑,同比暴跌40.8%。


      自此之后,永輝被逼走上了“燒錢創新,創新失敗”的死循環。



      吸引不來用戶,賺不到錢,創新的業態還在不斷燒錢。


      其次,性價比優勢失靈。


      為了打出極致性價比,永輝想方設法壓低上游的成本,通過入股、自建配送中心來盡可能減少生鮮環節的各種損耗。



      通過多種采購模式+生鮮加工提效降損+供應鏈上下游深度合作+行業領先的結款速度”的組合拳,永輝的生鮮價格低于市場價的10-20%。



      拿捏住成本就掌握定價權,永輝的生鮮價格比菜市場還低,很快就征服了全國的家庭主婦。


      但極致壓縮后的低價,也意味著利潤率低。


      每日優鮮創始人徐正曾把這種賺辛苦錢的方式稱作“撅屁股撿鋼镚”,難就難在必須得時刻撅著,稍一喘息鋼镚就被別人撿走了。


      事實證明確實如此,隨著社區團購和互聯網買菜的興起,永輝四面楚歌。


      居民門口不僅有錢大媽、明康匯、鍋圈食匯等,還有盒馬、樸樸、叮咚等,線上還有拼多多和各種直播間虎視眈眈。



      風口最熱時,拼多多和美團都飆升到了1000億的體量,興盛優選也有幾百億。


      他們可以瘋狂燒錢補貼,但“撅屁股撿鋼镚”的永輝,卻沒有燒錢的基礎。


      兩大殺手賺錢锏失靈,讓永輝深陷虧損泥潭。


      02

      一年暴虧40億背后,

      永輝踩了兩個大坑


      過去兩年里,超市業態持續陷入低迷和至暗時刻。


      昔日的超市巨頭家樂福,半年關店106家,在破產的邊緣徘徊;



      華潤萬家也在不斷縮小業務版圖,先后撤出北京、山東等地的市場。


      “民營商超第一股”的步步高,去年因持續虧損易主國資。


      不少位列中國超市百強榜單的企業,都一步步走向衰敗。


      有時代變遷的因素,也有固步自封的固執,而屬于永輝的,則更多是變革失敗的遺憾。


      這些年永輝的轉型實驗總是失敗,刀哥覺得是其踩了兩個坑。


      第一個坑:懂創新,但不懂用戶


      早期的永輝,改革創新靠的是老板親自下場做調研,轉型的目標也是根據顧客需求制定的。


      但近幾年,永輝轉型是被同行逼的,過程中考慮更多的是風口賽道,原本更該被重視的顧客需求和實際的落地執行,反而被當成了細枝末節。


      比如超級物種,既想做超市還想賣餐飲,線上業務也舍不得放下,最終用戶的體驗感極差。



      有網友吐槽,在超級物種買一斤龍蝦要99元,加工費另算卻還吃不飽,超市部分只有不到300平米大小,東西買不全不說,還要和線上業務的揀貨員爭搶空間。



      原永輝超市董秘張經儀在接受媒體采訪時曾說:“大家做事喜歡拍腦袋,最后發現拍腦袋錯了?!?nbsp;


      拍腦袋做決定的后果就是,賠了夫人又折兵,錢花了罪受了用戶也沒留住。


      第二個坑:復制爆款,沒學到精髓


      今年以來,深圳新開的山姆和Costco,都給了市場巨大的震撼。



      明明喊著線下商超不行了,它們卻能帶來16萬人的盛況,甚至吸引香港人來甚至掃貨。


      早期的時候,永輝的倉儲店也學過山姆河Costco,但除了便宜沒有學到倉儲店的精髓。



      正宗的Costco的倉儲店模式,是只有會員才能享受低價,產品種類不多卻極其精準,以量壓價,最終讓會員形成極高的粘性。


      而永輝的倉儲店,任何人都能進店,哪怕只買一件商品也是批發價。產品沒有會員定制屬性,目的實際上是跟社區生鮮搶用戶,升級版的會員店,被永輝學成了換掉名字的價格戰。


      這樣的打法讓永輝倉儲店的毛利率不超過10%,比收會員費的costco還要低約4%,從自救靈藥變成了慢性毒藥。



      不懂用戶和盲目學習,都是商業大忌,這也使得永輝3年虧掉了6年的利潤。


      03

      科技對商業的祛魅,

      才是永輝們的真挑戰


      2021年,時任永輝超市董秘張經儀辭職時說,“我們正在下山,恢復體能,更新裝備,重整后勤?!?/p>


      這句話里藏著永輝逐漸扭虧的原因:把護城河修的更深。


      這些年看起來很敗家的永輝,也在悄悄算自己的“翻身賬”。


      第一筆賬:燒4.8億搞研發,做供應鏈王者


      說起虧損,大家第一反應都是不賺錢了,其實永輝是把錢花在刀刃上了。


      從2020年開始,線上買菜已經成了很多用戶的習慣,為此永輝也不得不在數字化上面加大投入。



      在虧損最嚴重的這幾年里,永輝的財報里增加了一項研發費用。


      從研發費用的結構來看,4.3億里有3.9億都是職工薪酬,大概率是因為新招了很多程序員來研究數字化。



      且這部分研發費用還在逐年增加,2022年永輝的這比費用是4.8億左右,到了2023年全年,永輝的科技投入達到6.7億元。


      這些研發費用和互聯網大廠相比,確實少得可憐,但對于全靠摳搜才能賺錢的零售行業來說,是非常大的變量。


      這筆錢的背后支撐的,則是永輝推動推進全渠道數字化的愿望。


      其實,在渠道、供應鏈上永輝向來很舍得花錢。


      比如它為了去中間商,花1.2億建的物流中心,前期投入雖高,此后的運輸成本卻降到了最低。



      為了將低標準的生鮮體系升級為工業化鏈條,永輝在15年里投入了超過50億。


      從目前的效果看,這筆“翻身賬”花的很值。


      第二筆賬:想要翻身,得先翻新


      過去三年,永輝的創新打法不僅沒幫永輝打敗對手,反倒讓它比同行摔得更慘。


      但永輝并沒有停止創新和折騰,努力把過去走歪的路掰回來。


      在超級物種、mini超市、倉儲超市失敗后,永輝又開出一系列“城市旗艦店”。


      旗艦店主打“一店一議”,核心就是根據門店所在區域、商圈做出針對性的規劃。



      比如在上海通河門店,不僅有兒童桌球和投籃機,還有為兒童設計的購物小黃車;


      安徽旗艦店有超大停車場;


      福州濱江金榕店的設置了圍爐煮茶專區。



      無論是增加研發經費還是翻新店面,都是永輝不得不花的錢。


      在不斷燒錢的情況下,永輝2023年能減虧14.2億元,可見下山之路走得還算順。


      如今的線下商場,無論是像胖東來搞服務,還是像山姆會員玩爆款,本質都是流量的爭奪戰。


      但爭奪流量的前提是有自己的引流利器,永輝過去的生鮮和性價比優勢失靈后,急需一個新的殺手锏。


      這個過程中,花錢磨刀是必須要做的。


      激烈的戰場上,誰的刀刃更鋒利,誰就能收獲更多。


      結語:


      20年前的商超之王,是家樂福和大潤發等大賣場,它們無論在哪個城市開店都能享受到諸多特權,最好的位置,最低的租金。

      之后永輝的出現,打破了傳統商超和生鮮的壁壘,成為新的超市巨無霸。


      互聯網入局后,新零售和社區團購,搶走了永輝們的光環。

      但最近幾年,會員制倉儲的模式爆火,讓傳統商場超模式不斷被唱衰。

      但永輝模仿盒馬的超級物種,被稱為新零售最經典的失敗案例。


      超級物種主打高端,在福州首店租金每天就要10元錢/平,是一般地段的5倍以上,到上海也是選最高端的商圈入駐。

      很明顯,這和主打供應鏈和性價比的永輝格格不入。

      永輝的轉型實驗說明一個問題:能稱王的從不是某種商業模式,無論是哪種業態,誰能搞定用戶,誰就是現在王。

      與其復制別人的業態,不如放大自己的優勢搞定用戶。

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